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分析員工離職的232原則

刀塔自走棋更新后攻略 www.earoe.icu 人力資源管理是一個選、育、用、留人的過程,選育用人暫且不多說,留人實際上也是員工關系一個重要的范疇。眾多的公司經過分析比較,發現員工離職較為集中有三個時間段,即入職的第2周、三個月試用期屆滿及在公司工作了2年的老員工,這就是員工離職的232原則。

  第一個"2"即兩周。為什么員工到公司兩周就辭職不干了?百分之百的原因是招聘時欺騙了他,在公司工作了2周,基本的一些情況他已了解了,發現與應聘時介紹的完全不同,于是他就不會再等了,提出辭職。筆者在做員工關系工作時負責與離職的員工進行訪談,曾有一位入職兩周的員工提出辭職,通過離職訪談得知,他的主要離職原因是因為入職后相應的薪資福利與應聘時招聘人員介紹的有差異,當初應聘時招聘人員介紹其入職后享有出差補貼、季度獎金等各項福利,然而真正入職以后發現補貼少的可憐根本不夠用、季度獎金并不是每個人都能享受到的等等,與自己期望的薪資要求差距甚遠,于是提出了辭職。

  第二個"3"是三個月試用期。為什么員工在試用期之內就辭職了?這有很多的原因,如招聘人員曾許諾他到崗后什么職位、參加什么培訓,享有的什么福利,將有什么發展機會等等,然而3個月時間過去了,都沒有發生?;蛘呤竊謨ζ甘閉釁溉嗽泵枋齙墓酒笠滴幕綰穩綰?,然而三個月下來,他深入的了解了公司的企業文化,發現你給他太夸大了。這時員工他就會重新思考,就不會在試用期過了以后還再等待或適應下去。

  這前面兩個原因都跟招聘有關系;最后一個"2"是兩年。員工在一個公司做了兩年,我們都稱為老員工了。對于老員工而言,既然他在這個單位工作了2年的時間,他從心里是認可這家公司的,是熱愛他的這份工作。然而經過2年的時間,他希望在自己目前的工作崗位上能夠實現一個突破,能夠得到學習新知識新技能的機會,想要升職或者進行工作輪換了,這時若公司不能給他提供這個機會,不能給他工作擴大化,到兩年這個節骨眼上老員工也就留不住了。

  如何避免出現員工離職的232現象呢?

  因為第一個和第二個離職原因主要是跟招聘有關,因此,在招聘環節一定注意,招聘人員不能一昧的看重到崗率、急于希望應聘人員到崗,在其招聘時宣導的公司基本政策出現不實或偏差的現象。招聘人員在招聘時一定要如實的告知應聘人員其相應的薪資福利待遇,客觀公正的介紹其公司的企業文化,尤其是公司的一些特色企業文化,避免夸大其詞或輕易的給予許諾。若有必要,部門還可在招聘人員的績效目標中設定一條關于試用期人員流失率的績效,這樣可以與招聘到崗率相互制約,既能保證人員的到崗率同時也能防止試用期人員的流失率。

  針對最后一個離職原因,則與人力資源部員工關系的工作息息相關。作為HR的員工關系工作人員,應關注老員工的心態和想法,做到適時有效的溝通。當然,公司的員工很多,僅靠HR人員做到一對一的關注很難,這時我們可以依靠部門負責人及相應的工具。首先,當公司內部出現崗位空缺時,可以通過內部網絡先予以公開招聘,讓內部員工及時了解公司目前出現的崗位空缺,為其工作異動提供一個機會。其次,人力資源部每半年可做一次員工職業傾向的調查,了解員工的基本想法,針對那些有晉升意愿或崗位異動意愿的員工列為重點關注對象。在與其相關部門負責人溝通并了解其員工的以往的工作業績后,對于確有發展的空間的員工可給予一定的考核,幫助其實現晉升或異動。若一時不能夠實現的,也應與員工進行及時的溝通,幫助其尋找適合的職業發展途徑。

  當然,留住員工的因素還有很多,這就需要每一位HR工作者不斷的去研究去關注。

 

 

 

如何給新員工認同感

 

        法律服務公司Latham &watkins的負責人羅伯特M戴爾認為:當一個公司不能使新員工產生認同感,長此以往,公司將會陷入困境之中。”因為這實際上阻絕了有才能的人加盟公司,一般來說,每增加一個人,部門內部交流的需求將以指數增長。有時候一個人的加盟甚至引起整個團隊的重組,產生全新的工作方式。所以,確立新員工的認同感顯得尤為重要。
       確立新員工的認同感需要時間和努力。如果不能使新員工順利融入整個團隊中,他們就容易在工作中出差錯,變得孤立,甚至與同事發生不必要的沖突。一些公司或許對員工采取自然淘汰的態度:合則留,不合則走人,而大多數公司是經不起人員頻繁進出的折騰。
        總之,公司并不是僅僅雇傭一個溫熱的軀體,而是接受一個新伙伴,或者有可能成為新伙伴的人融入公司的大家庭中。只要付出心智和細心,并采取一些切實的步驟,是完全可以確立新員工的認同感,從而避免使公司陷入留不住新人的境地。
確立新員工的認同感可采取以下步驟:
一、 經營好初期印象
       初期印象是至關重要的。要設計一套定位方案,當新員工一到公司后即開始啟動,向其提供相關信息。其中最重要的一條原則就是向新員工介紹老員工,同時向老員工介紹新員工。
        有一家公司歡迎新員工的方法很特別;為新員工拍照片,將他們的照片貼在一張大紙上,同時寫上新員工的兩句話:第一句是我最滿意的成就,第二句是我最重要的事務。這張紙在全體成員的例會上展示。
        另一家公司采取由部門領導向老員工提供簡易備忘錄的辦法來歡迎新員工,效果很好。這份備忘錄包含新員工的相關信息(如出生地、所在崗位、學歷、辦公地點等),當新員工上班后,大家都了解新員工的相關情況,大家相互問候,自然感到氣氛融洽。
二、給予支持
        新員工需要清晰地了解組織對他的期望。需要有人把他們介紹給那些能對其完成工作有幫助的人,需要有人向他們介紹有關設備和系統的使用方法,需要有人帶他們了解公司的設施情況。這需要熱心和需要時間。團隊領導有責任組織安排人做這些工作。
        一家咨詢公司的高層領導專門安排一名人事協調員,其任務就是在新員工進入公司的最初幾天實行一對一的幫助。例如教新員工使用電話系統,向他們介紹公司的資源狀況,向他們示范如何進入公司的計算機網絡,向新員工介紹他們將與之打交道的人,介紹辦公用餐規定以及回答許多表面上十分瑣碎的問題。這些問題一般人是不愿意問隔壁辦公室的人的。
三、讓他們感到自身的價值
        高水準的內部培訓項目不僅培養新員工所需技能,同時也給新員工發出明確的信息,即公司關心員工的職業生涯發展,并且愿意在他們身上投資。一位公司領導感慨地說: “公司客戶的質量和我們公司員工的素質常常是新員工決定去留的關鍵因素。”
這位領導說,他們公司在每一名新員工來到的第一天早上都要舉行特別會議。這使整個團隊有機會與新員工討論其原有的客戶與公司的關系,以及新員工原有客戶中哪些公司有可能成為公司的客戶。
        有時候新雇員會帶來一些可以應用的新方法、新經驗。如果這些新方法確實有益的話,那么不要猶豫,立刻把這些新方法使用到公司的銷售計劃或公司內部的培訓課程中。新雇員在與本公司不同環境、不同客戶的工作中積累了大量經驗,這些經驗常常能給本公司帶來新的活力。新方法的使用,使新員工有了成功的經歷,這有助于新員工樹立工作的信心,對企業產生認同感,也讓新員工的同事對其工作能力抱有信心。
四、提供交往的機會
        定位方案應確保新員工的個性、價值觀等整個融入到企業文化中,并有助于新員工在新的工作環境中建立可以支持他們不斷成功的職業關系。這需要交往,需要團隊合作。
        誰該為新員工舉辦一些有組織的午餐會、晚餐會或其它類似活動呢?通常,部門領導應責無旁貸地組織這類社交活動,為新員工與老員工發展個人關系、職業關系提供交流場合。
        現在,不少公司通過組織舞會,組織體育比賽等活動,一方面豐富公司文化內涵,另一方面擴大公司成員交往范圍。同時豐富多彩的公司社交活動,增強了公司的吸引力,也十分有助于確立新員工的認同感。
五、交流,交流再交流
        通常,重視內部交流的公司易于留住員工,有一家公司每年都要搞一次內部調查(調查對象包括新員工以及后勤人員),給員工一個說話的機會。調查結果讓公司所有人分享。這家公司領導通過雙向反饋程序來評估調查結果。借此凝聚力量,得到富有建設性的意見。公司領導認為,調查的真正價值在于常年堅持,在于從調查中產生出好的建議,在于使全體成員監督公司不斷進步。
        如果一家公司有一位富有感染力的充滿激情的領導者,那么這家公司將是充滿希望的。一位中西部的公司領導,每周一給公司每一位員工發一封早晨好的聲音電子郵件,同時介紹新雇員,宣布特殊的成就,客戶狀況及發展情況。電子郵件和內部消息對新員工來說是公司文化熏陶,對老員工則是很好的清新劑。
        總之,如果你相信公司的效益要靠人才和技能,那么確立新員工的認同感并使之扎根企業就是一條很有效的人力資源戰略,吸收優秀人才,幫他們成功,花一點時間讓他們融入組織并成為其中一員,是十分明智的。如果新員工不能對企業產生認同,常常是因為企業忽略了對新員工認同感的培養。

       新員工值得公司支持。只要公司發揮自身優勢幫他們安頓下來,盡可能讓其成長,幫他們了解如何才能對公司的成功做出最大的貢獻,同時確保每個員工實現自己的目標,那么認同感的確立并不是一件十分困難的事情。對新員工進行認同感投資是明智的,因為公司努力守護的是公司長期成功的最重要的戰略資源。

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